管理者技能的核心是：培（péi）訓員（yuán）工培（péi）訓員工是（shì）管理技能的核心技（jì）能，下（xià）麵（miàn）詳細分（fèn）析培訓（xùn）員工的方式和（hé）方法。員工培訓是一個係統工程，它是由五個環節構成（chéng）的（de）一（yī）個循環過程（chéng），依次包括（kuò）:培訓需（xū）求評（píng）估;培訓（xùn）目標設定;培（péi）訓計（jì）劃擬定;實施培訓活動;評（píng）價培訓（xùn）結果。然（rán）後尋找新的培訓壓力點，進入下一個循環。
企業（yè）培（péi）訓（xùn）需求可（kě）從三（sān）個角（jiǎo）度進行分析。
第一，從任務角度（dù）分析培訓（xùn）需求（qiú）。
對於低層次的工作，公（gōng）司通常雇用（yòng）沒有經驗的人，這（zhè）時就（jiù）可（kě）以使用任務（wù）分（fèn）析法來確定工作（zuò）中需要的各種（zhǒng）技能。在任（rèn）務分（fèn）析過（guò）程中，我們除了可以使用工作說明書和工作（zuò）規範外，還可以（yǐ）使（shǐ）用工作任（rèn）務（wù）分析記（jì）錄表，這一（yī）表格記錄了（le）工作中的任務（wù）及所需的技能。工作任務分析記錄表通常包括工作（zuò）的主要任務和（hé）子任務、各項工作的（de）執行頻率、績效標準、執行工作任務的環（huán）境、所（suǒ）需（xū）的技能和知識以及（jí）學習技能的場所。
以DELL對銷售人員（yuán）的培訓（xùn）為例。培訓（xùn）由（yóu）培（péi）訓經（jīng）理和銷售經（jīng）理一（yī）起（qǐ）完成（chéng）。銷售新（xīn）人不僅向（xiàng）直（zhí）線經理匯報，還要向培（péi）訓經理（lǐ）匯報。培訓經理（lǐ）承擔技能培（péi）訓和跟蹤、考核職能，負責每周給銷售新人排名，並用E-mail把排名情況通知他（tā）們。銷售經理承擔教練（liàn）和管理職能，通過（guò）新（xīn）人的最（zuì）終執行，達到（dào）提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家（jiā）講解銷售的過程（chéng）和技巧，邀（yāo）請有經驗的銷售（shòu）人員來分享經驗。每（měi）周末召開會議，銷售（shòu）經（jīng）理與培訓經理都（dōu）參（cān）加，檢查新人上周進（jìn）度，討論分享工（gōng）作心得，分析新的銷售機會，製定（dìng）下周的銷售計劃。
第二，從（cóng）績效（xiào）角度分析培（péi）訓需（xū）求。
所（suǒ）謂的績效分析是考察員工的目（mù）前實際績效（xiào）與理想（xiǎng）的（de）目（mù）標績效之間是否（fǒu）存在偏差，然後決（jué）定是否可以通過培訓來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項工作:（1）開（kāi）展績（jì）效評估，發現績效偏（piān）差;（2）進行成本-價值分析，即確定投入時間和努（nǔ）力來彌補這一績效偏差是否（fǒu）值得;（3）認定“能（néng）不能”和“肯不肯”的問題。這需（xū）要回答（dá）以下三個問題:員（yuán）工是（shì）否了解工作的內（nèi）容和績（jì）效標（biāo）準（zhǔn）?員工是否肯做?員工如果（guǒ）肯（kěn）做，是否能夠勝任？
員工（gōng）培（péi）訓的主要作用是通過提高員工的工作（zuò）能（néng）力（lì）來改進（jìn）工（gōng）作（zuò）績效，因此培訓能（néng）夠解決員工能力方麵的問題。而（ér）要改（gǎi）變員工的（de）工作（zuò）態度，雖然也可以采用（yòng）培（péi）訓的辦法，但（dàn）更主要的（de）是通過（guò）改變獎勵（lì）和懲罰等（děng）措施（shī）、調整薪（xīn）酬政策和工作設計等（děng）方麵來（lái）實現。如果員（yuán）工不知道自己的績效差異，就應首先考慮“能不能”的問題（tí），然後再考慮“肯不肯”的問（wèn）題。
任務分析法和（hé）績（jì）效分（fèn）析法適用於基（jī）層的新員工和現職（zhí）員工。其優勢（shì）在於:比較（jiào）明確（què）具體地找出（chū）培訓需求（qiú）;操作較容易，可根（gēn）據目標任務或績效標準與實際績（jì）效考核情況比較，並結合（hé）技能與態度分析進行;可在（zài）各（gè）班組（zǔ）全麵（miàn）展開，提（tí）高員工（gōng）的參與性;可揭示企業人力資源（yuán）管理中存（cún）在的如工作設計不合理、管理人員監督不利等（děng）其他問題。但這二種（zhǒng）方法又（yòu）局限（xiàn）於大中（zhōng）型企業操作性員工，因（yīn）為（wéi）它需要有（yǒu）良好（hǎo）的（de）工作崗（gǎng）位（wèi）設計與分析資料，並具（jù）備完善的員工績效考核體係。
第三，從前瞻（zhān）性（xìng）角度分析培訓需求（qiú）。
隨（suí）著企業不（bú）斷（duàn）發展，隨著員（yuán）工在組織中（zhōng）不斷（duàn）成長，即使員工（gōng）目（mù）前的工作績效是令人（rén）滿意的，也必須為輪崗做準備、為晉升做準備、或者為適應工作的變化（huà）做準備（bèi），而提出新（xīn）的培訓需求。
前瞻性（xìng）培訓需求評（píng）估模型的優（yōu）勢在於:它建立在未來（lái）需求的基點（diǎn）上，使（shǐ）培訓工作變被動（dòng）為主動，更具戰略意義。可充分考（kǎo）慮企（qǐ）業發展目標與個（gè）人職業發展規（guī）劃的（de）有（yǒu）效結合，為組（zǔ）織與個（gè）人發（fā）展準（zhǔn）備一個（gè）結（jié）合（hé）點，這是開（kāi）發（fā）與激勵員工以及（jí）培養員工（gōng）對組織的歸屬感的有效手段（duàn）。這種模型的局限性是:這種評估模（mó）型是建立在未來的基點上，因（yīn）此預測的準確（què）度（dù）難免出現偏差。對培（péi）訓的深廣度也較（jiào）難把握（wò）。如果在使用該模型（xíng）時，沒有把（bǎ）員（yuán）工的職（zhí）業發展（zhǎn）與企（qǐ）業發展結合好（hǎo）的話，員工（gōng）在接受培訓（xùn）後，在組織（zhī）中無從發揮其才學技（jì）能，那他（tā）(她)可能會"跳槽"。因此，這（zhè）種評估（gū）模（mó）型（xíng）適用於那些（xiē）企業未來需要的高層管理（lǐ）與技術人才。
